De afgelopen maanden is er flink gediscussieerd over de toekomst van ontwikkelingssamenwerking en de verhouding tussen de overheid en het maatschappelijk middenveld. Een thema dat daarbij meer en meer de aandacht krijgt, maar toch nog onderbelicht is gebleven, is het thema economische ontwikkeling. Er wordt daarbij gesproken over het verruilen van de traditionele aanpak voor een economische aanpak. Social business, gedreven door wilskracht van individuen en gestuwd door de kracht van groepen, is in onze ogen de goede combinatie.

 

ICS, van origine een kindgerichte organisatie die in rurale gebieden traditionele projecten draaide op het gebied van bijvoorbeeld onderwijs, maakte enkele jaren geleden een switch. Keer op keer kwamen we tot de conclusie dat onze interventies niet duurzaam waren zonder economische, en dus inkomens-, ontwikkeling. Dus gooide ICS het roer om, en richten wij ons met een belangrijk deel van ons programma op social business.

 

‘Hand-out-syndrom’
De ervaringen die wij de afgelopen jaren opdeden sterkte ons in onze stellige overtuiging: als het gaat om activiteiten of projecten die gerelateerd zijn aan economische ontwikkeling moeten we stoppen met geven. In veel gevallen heeft geven zelfs een negatief effect door de perverse prikkels die er vanuit gaan. Onze Afrikaanse en Aziatische collega’s spreken van het ‘hand-out-syndrom’. Samen met hen zien we in de praktijk wat er gebeurd als dorpsbewoners en gemeenschappen jarenlang met giften zijn ondersteund; het is dan nagenoeg onmogelijk ze in een ondernemende stand te krijgen, want waarom zouden ze?

 

Stoppen met geven dus. Maar dat betekent niet dat wij niets meer bij hebben te dragen. Organisaties als ICS hebben een grote toegevoegde waarde als het gaat om het op gang brengen van duurzame economische ontwikkeling. Een essentiële stap die wij daarbij in de praktijk kunnen nemen is het bij elkaar brengen van mensen. Zo hebben wij grote ervaring met het werken met boerengroepen. Wij weten hoe we de goede boerengroepen moeten selecteren, en we weten een goede werkrelatie met ze op te bouwen. Wij kunnen ze helpen bij het opzetten van een goede business case. Wij kunnen deze groepen verbinden aan investors, en daar waar investors nog niet geïnteresseerd zijn kunnen we zelf investeren. Kortom, we zijn de partij die de wereld van de arme boer in Kenia koppelt aan de wereld van business cases en investors. En daarmee kunnen we onze traditionele roots gebruiken. Door de feeling met de praktijk en met de mensen om te zetten naar ondernemingen die gaan werken.


Wat betekent dat voor MFS? Stop op dit vlak dan dus ook met geven. De overheid dient zijn rol te veranderen naar het verstrekken van slow capital. Bij de projecten waar ik over spreek, in arme rurale gebieden, duurt het veelal lang voordat zij geschikt zijn voor het bestaande circuit van financiers. Het zijn projecten met een hoog risicoprofiel, relatief lage financiële rendementen en een lange payback periode. Maar de rendementen komen, en de SROI (Social Return on Investment) ook. Er is echter wel een grote behoefte aan financiering van dit soort projecten, zowel door middel van eigen vermogen als leningen. Daar ligt een mooie taak voor de overheid.

 

Door het geld niet gewoon maar te geven worden de (toekomstige) ondernemers daarbij ook gedwongen om na te denken over zaken als winst en verlies, over geld verdienen. Maar wel op een niveau dat voor hun haalbaar is. Daardoor ontstaat er echt verandering, en dat is toch uiteindelijk wat we allemaal willen? En ook onze rol wordt daarin zuiverder; niet gewoon maar geven, maar kennis en ervaring inzetten om goede ondernemersplannen te laten slagen in het alledaagse Afrika en Azië, en daarmee sociale verandering teweeg te brengen. Als makelaar en medeondernemer.

 

Managementdenken
Tot slot wil ik nog wat kwijt over het managementdenken, dat volgens sommigen de sector in haar greep heeft gekregen nu er ondernemerschap gepredikt wordt. In deze discussie wordt behoorlijk wat onzin gedebiteerd. Zo lees ik in het artikel over het proefschrift van Willem Elbers dat het management denken, en daarbij horende tools hun oorsprong hebben in het bedrijfsleven, en impliciet uitgaan van de gedachte dat ontwikkeling beheersbaar, planbaar, voorspelbaar en kwantificeerbaar is. Dat is een misvatting. Mijn ervaring is dat juist het bedrijfsleven te maken heeft met onzekerheid en zeer snel veranderende omstandigheden, waarop snel en flexibel gereageerd moet kunnen worden. Sommige bedrijven hebben dat tot kunst verheven en zijn zeer succesvol, en gebruiken daarbij allerlei managementtechnieken. Het probleem van onze sector is dat wij een handvol tools uit het bedrijfsleven op een lineaire, ondoordachte manier toepassen op onze organisaties. Waarbij we kiezen voor tools, en een managementcultuur, die helemaal niet past bij het type organisaties dat we moeten zijn: creatief, innovatief, ondernemend, bouwend op hoogopgeleide professionals. Ons probleem is niet een teveel aan management denken, maar een onvolwassen management denken. Als overheid en organisaties ook gezamenlijk kunnen werken aan een manier van samenwerken waarin ruimte is voor een volwassenere, intelligentere managementcultuur, dan zal dit de groei naar een nieuwe toekomst alleen maar extra stimuleren.